ถอดบทเรียนองค์กรธุรกิจยักษ์ใหญ่ในเซ็กเตอร์อาหารฝ่าโควิด จาก “ประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ” ประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ จากงานสัมมนา Thailand 2022 Unlock Value ก้าวสู่เส้นทางใหม่ ไร้ขีดจำกัด โดย “ประชาชาติธุรกิจ”
ปีหน้าไทยฟื้นดีขึ้น
หากดูการบริหารการจัดการ COVID ของประเทศไทย เมื่อเทียบกับสหรัฐ หรือยุโรป การจัดการของไทยค่อนข้างดี ทั้งในปัจจุบัน และภาพรวมในอนาคต โดยเฉพาะในเรื่องของการจัดหายา วัคซีน การกระจายฉีดวัคซีนให้กับประชาชนในประเทศ อีกทั้งคนไทยเองยังให้ความร่วมมือในการป้องกัน COVID
จากการที่ได้เดินทางไปสหรัฐ ในช่วง 3 สัปดาห์ที่ผ่านมา พบว่า ประชาชนสหรัฐได้รับการฉีดวัคซีนไปเพียง 52% แคลิฟอร์เนีย สวมใส่หน้ากากแค่ 40% ส่วนมินาโพลิสการใช้ชีวิตแทบจะไม่มีการใส่หน้ากากอนามัยเลย
กระทั่ง 10 วันที่ผ่านมา ทางประธานาธิบดีไบเดนจำเป็นต้องประกาศนโยบาย หากหน่วยงานใดที่ต้องทำงานร่วมกับภาครัฐจะต้องทำการฉีดวัคซีน หรือตรวจ ATK สัปดาห์ละครั้ง ทั้งที่ยังมีเรื่องสิทธิมนุษยชนค่อนข้างสูง ขณะที่ไทยบริหารจัดการได้ดีกว่าจึงมอง outlook ว่าปีถัดไปจะยิ่งดีขึ้น
เอฟเฟ็กต์โควิดต่อ CPF
ในไตรมาส 3 ปีนี้ ขาดทุนไป 5,000 กว่าล้าน บริษัทใหญ่ก็โดนหนักเหมือนกัน ทั้งที่ปี 2563 สถานการณ์ก่อนหน้านี้เราอยู่รอด ซึ่งต้องอธิบายว่า พอมีโควิด มีนโยบายบับเบิลแอนด์ซีล (bubble & seal ) ทางซีพีเอฟทำคนแรก ๆ เลย
แต่สิ่งที่เราไม่คาดคิดคือว่าจะกระทบเราแรง เพราะเราให้คนงานทั้งหมดต้องมาพักอาศัยบริเวณโรงงาน หรือรอบโรงงาน ไม่มีที่พักก็เช่าอพาร์ตเมนต์ใกล้ ๆ ให้ ดูแลอาหาร 3 มื้อ ให้เงินเดือนเพิ่ม 2,000 บาทต่อคน รวมมีรายจ่ายเพิ่มขึ้น 15,000 บาทต่อคน ทำให้ต้นทุนเราขยับขึ้นมหาศาล นั่นก็ไม่เท่าไร
แต่จากที่ในจำนวนนี้มีคนจำนวนหนึ่งต้องลีฟไป เพราะต้องไปดูแลที่บ้าน นั่นจึงทำให้ capacity เราหายไป 20% ด้วยที่ซีพีเอฟเป็นธุรกิจที่มีกำไรบาง เน้นขายปริมาณมาก ๆ จึงไม่สามารถดูดซับไว้ได้
“การบริหารจัดการในยุคโควิด คือ การบริหารจัดการความกลัว ยิ่งกว่านั้นคือความกลัวการเสียชีวิต ซึ่งเป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญมากที่จะต้องทำ เพราะเราไม่ใช่เพียงผู้ประกอบการ แต่เราเป็นสมาชิกในสังคม การมีอาหารเพียงพอเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่เราต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคมด้วย”
“เราจึงทำระบบรองรับไว้ด้วย เพราะโควิดเป็นความ uncertainty เราจึงได้จัดตั้งหน่วยขึ้นมาเป็น COVID management ผมเป็นประธานเอง เราต้องดูแลพนักงานทั้งหมด ซึ่งหมายถึงครอบครัวของเขาด้วย 70,000 ครอบครัว ต้องจัดการให้ได้ ทำอย่างไรที่จะให้เขารู้สึกว่าการมาทำงานปลอดภัยกว่าอยู่ที่บ้าน”
Unlock วางอนาคตธุรกิจ
ตอนนี้มีการแบ่งพอร์ตโฟลิโอธุรกิจเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มธุรกิจหลัก (core business) คือ กลุ่มฟีด ฟาร์ม ฟู้ด และกลุ่มธุรกิจใหม่ หรือ emerging business ซึ่งมองถึงเรื่องนวัตกรรม เพราะโควิดทำให้ผู้คนห่วงใยสุขภาพมากขึ้น และเร็วขึ้น การ unlock value เราจึงมุ่งพัฒนาเรื่องส่วนประกอบอาหาร (nutrition) โปรตีนทางเลือกจากพืช (plant-based) และจุลินทรีย์ดี หรือ probiotic meat
ตั้งแต่การเลี้ยงสัตว์ให้มีสุขภาพแข็งแรงขึ้น นั่นคือ “การลดโอกาสการเกิดโรค” ทำให้ไม่จำเป็นต้องใช้ยาปฏิชีวนะ ซึ่งเราทำเรื่องนี้มากว่า 1-2 ปี ศึกษาวิจัย และสิ่งที่เราเลือกคือ natural probiotic ก็จะเห็นผลิตภัณฑ์ออกมาหลายชนิด ตั้งแต่ไก่เบญจา หมูชีวา
“คอนเซ็ปต์คือ เราต้องปรับมุมมองจากด้านลบให้เป็นบวก ด้วยการใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์มาช่วย เช่น การใช้ไขมันในสัตว์เก็บโอเมก้า 3”
Plant based ขณะนี้ตลาดไม่ได้ใหญ่มากนัก แต่อนาคตสินค้ากลุ่มนี้ทั้ง plant-based และ cell based น่าจะเป็นสัดส่วนมากถึง 40% ดังนั้นตอนนี้อยู่ที่ว่า “ใครจะเร็วกว่า” และจุดตัดของแพลนต์เบสกับโปรตีนจะอยู่ที่ราคาต้องห่างกันไม่เกิน 20-25% จากปกติที่ห่างกัน 50-70% ซึ่งนั่นจะทำให้สินค้านี้มีจำนวนการผลิตและตลาดที่เพิ่มขึ้นเป็นแมสได้
กลยุทธ์ Open Platform
กลยุทธ์ในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ เช่น ตัว plant-based เราได้ร่วมกับพันธมิตร 4-5 บริษัท ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์แต่ละตัว ในลักษณะรูปแบบ “open platform” คือ การเปิดและมองหาโอกาสในการสร้างความร่วมมือ โดยเฉพาะกับสตาร์ตอัพ
ซึ่งที่ผ่านมาผมเดินทางไปหมด ทั้งสิงคโปร์ อิสราเอล และสหรัฐ เพื่อแสวงหาไอเดีย เช่น ล่าสุดที่ไปสหรัฐ หรือในการประกวดสตาร์ตอัพที่สิงคโปร์ มี 30 บริษัทมาประกวด เราก็ได้ตั้งคำถามกับพวกเขา และคัดเลือกในนั้นจำนวนหนึ่ง นั่นคือ สตาร์ตอัพเกี่ยวกับเซลล์เบส
การปรับ digitalization เรื่องนี้เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องทำ และก็มีคอสต์สูง แต่จะทำอย่างไรให้สามารถพัฒนาได้เร็วและแข่งขันได้ สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ เปรียบเสมือนปลาใหญ่ที่อาจจะอุ้ยอ้าย เราจะทำอย่างไรให้ปลาใหญ่ว่ายน้ำได้เร็วขึ้น
เพราะในโลกดิจิทัลไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็กก็มีค่าเท่ากัน แต่อยู่ที่ใครจะเป็นปลาที่เร็วกว่า และการพัฒนานำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเพื่อให้ตอบโจทย์ผู้บริโภค เพราะคุณขายของแพงอาจจะไม่มีใครอยากซื้อของแพง ฉะนั้น ต้องนำเทคโนโลยีมาปรับให้สินค้านั้นดีขึ้น เหมือนเป็นการ outlook ยกระดับมาตรฐานคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้น ตอบโจทย์ผู้บริโภค
DNA ของกลุ่ม ซี.พี.
ซี.พี.ชอบทดลองอะไรใหม่ ๆ เต็มไปหมด ซึ่งมีทั้งที่ประสบความสำเร็จ และล้มเหลว แต่เราหวังว่าจะมีการเรียนรู้เกิดขึ้นจากความล้มเหลวนั้น นำมาสู่สิ่งใหม่ ยกตัวอย่าง เช่น ฟาร์มหมู แต่ก่อนเหม็นขี้หมูมาก ตอนนี้เป็นกรีนฟาร์ม เราใช้เวลาหลายรอบในการพัฒนาจนสามารถ “บริหารจัดการขี้หมู” ได้ ให้หมูขี้ในพื้นที่หนึ่ง จากนั้นนำไปผลิตเป็นไบโอแก๊สผลิตไฟฟ้ามาใช้ในโรงเรือน และถ่ายทอดต่อให้เกษตรกร
“ภาษาสมัยใหม่อาจเรียกว่า นวัตกรรม แต่คือการกล้าทดลอง และกล้าล้มเหลวกับมัน จนกระทั่งสามารถพัฒนาต่อเนื่องมาเป็นนวัตกรรมได้ เป็นการ unlock ของบริษัทภายใต้สถานการณ์การแพร่ระบาด COVID ที่ทุกคนสามารถนำไปปรับใช้ได้”
การจัดการภาวะวิกฤตของ ซี.พี.
การบริหารยุคโควิดที่ไม่แน่นอน เราไม่รู้ว่าอนาคตจะเกิดเวฟ 2 เวฟ 3 หรือไม่ ดังนั้น วิธีการเดียวคือต้องป้องกัน ซึ่งในช่วงแรกเราเร่งหาวัคซีน ต้องหาให้ได้ ยอมลงทุน 40-50 ล้านบาท ในการซื้อวัคซีนโควิด ได้มาจำนวน 28,000 โดส ต้นทุนการฉีด 1,500 บาท การทำบับเบิลแอนด์ซีล ต้นทุนเพิ่ม 15,000 บาทต่อคนต่อเดือน
แต่สิ่งที่เราพบคือ เมื่อเราลงทุนฉีด เราสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในการรักษา แถมยังได้คนมาทำงานอีก ซึ่งหลักคิดนั้นเกิดจากเมื่อเจอวิกฤต เราต้องตั้งสมมุติฐานก่อน สิ่งที่จะเกิดขึ้นคืออะไร เช่น ถ้ารัฐบาลฉีดวัคซีน เปิดประเทศ เรามองว่าเศรษฐกิจจะดีขึ้น ทำให้ลูกค้าต้องการสินค้ามากขึ้น ฉะนั้น ต้องผลิตสินค้าที่มีคุณภาพพรีเมี่ยม เพื่อตอบโจทย์ และต้องทำให้เร็วด้วย
สุดท้าย หลักคิดที่ท่านประธานอาวุโสให้ความสำคัญที่สุด คือ การดูแลพนักงาน 7 หมื่นคนให้ปลอดภัย แล้วทุกอย่างจบ ซึ่งเราก็ดำเนินการฉีดวัคซีนมาจนเกือบครบ 100% เร็ว ๆ นี้ ถัดมาคือการดูแลคู่ค้า ถ้าเราแจกวัคซีนพนักงานแล้ว ต่อมาก็แจกแม่ค้าตลาดสดที่เป็นคู่ค้าเรา
ซีพีเอฟมีฐานการผลิตใน 50 ประเทศทั่วโลก เมื่อไปลงทุนที่ไหนก็ต้องดูแลส่วนรวม ทำให้พื้นที่ที่ไปลงทุนเจริญเติบโต เพราะเราเองก็เป็นสมาชิกส่วนหนึ่งในสังคมนั้น ตามปรัชญา 3 ประโยชน์ที่ ซี.พี.กรุ๊ป ยึดมั่นมาโดยตลอด
ที่มา ประชาชาติธุรกิจ