How To Drive ESG เป็นหนึ่งในชุดบทความที่นำเสนอภายใต้ซีรีส์ “สร้างสังคมฉุกคิดด้วย…ESG” บอกเล่ากระบวนการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนบนหลักการ ESG ของบริษัทจดทะเบียน โดยรวบรวมเพื่อสร้างชุดข้อมูลการตระหนักรู้ของการประกอบธุรกิจในวิถี ESG ที่จะเป็นภูมิคุ้มกันสำคัญขององค์กร ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เร็วยากจะคาดเดา และการมุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก
ความท้าทายในการขับเคลื่อนงานด้านความยั่งยืนของ “ทรู” ด้วยการใช้ “นวัตกรรม” ยกระดับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน พร้อมกับการติดปีกความยั่งยืนให้องค์กรในเครือ และได้รับรางวัลความยั่งยืนระดับโลก DJSI Gold Class 4 ปีต่อเนื่อง และรางวัลด้านความยั่งยืนภายในประเทศ “CP for Sustainability Awards 2021” ในฐานะแบบอย่างด้านการจัดการนวัตกรรมและการศึกษา
ESG ตัวชี้วัดการรับมือการเปลี่ยนแปลง
ดร.ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านนวัตกรรมและความยั่งยืน บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงความคืบหน้าและก้าวต่อไปของการพัฒนาที่ยั่งยืนในกลุ่มทรู ในฐานะผู้เล่นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม และแวดวงเทคโนโลยี
“หลายคนมองว่าองค์กรที่มีความยั่งยืนเป็น manegement fashion แต่วันนี้สูตรการลงทุนทั่วโลกเปลี่ยนไป ธุรกิจจะไม่ใช่ค่อยเป็นค่อยไปหรือค่อยๆ โต แต่จะโตแบบก้าวกระโดด เพราะสามารถระดมทุนจากทุกที่ในโลก เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก แต่เงินทั่วโลกที่ไหลไปไหลมา เขาจะเลือกลงทุนในบริษัทไหน สูตรสำเร็จในการลงทุนไม่ใช่แค่ตัวเลขทางการเงิน ไม่ใช่แค่ what company แต่คำถามคือ why ในยุคที่โจทย์ของการลงทุนลึกซึ้งมากขึ้น ผ่านคำถามว่า “ทำไมต้องลงทุนในบริษัทนี้” โดยมีเหตุผลที่ช่วยประกอบการตัดสินใจคือ “esg” (environment, social and governance) ควบคู่ไปกับตัวเลขทางการเงินและผลกำไร (financial impact)”
ถึงกระนั้น ไม่ได้หมายความว่าธุรกิจต้องให้น้ำหนักกับ ESG ร้อยเปอร์เซ็นต์ เพราะเมื่อไรก็ตามที่ธุรกิจให้ความสนใจกับเรื่องเหล่านี้จนเกินควร เมื่อนั้นองค์กรจะกลายเป็นบริษัทซีเอสอาร์ ซึ่งไม่ตอบโจทย์การลงทุน
ดร.ธีระพลยกตัวอย่างงานศึกษาชิ้นหนึ่งที่ไปสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับซีอีโอทั่วโลก พบว่า 80% ของผู้บริหารจะไม่ได้มองแค่กำไรระยะสั้นในช่วง 3-5 ปีเท่านั้น แต่จะมองว่าองค์กรเหล่านั้นจะสามารถผ่าน wave นี้ไปสู่ wave ถัดไปได้อย่างไร โดยใช้ ESG เป็นตัวชี้วัดว่าจะต้านทานได้แค่ไหน หรือกล่าวง่ายๆ ธุรกิจจะต้านทานการเปลี่ยนแปลงได้อย่างยั่งยืนขนาดไหน การทำรูปแบบเดิมๆ ไม่สามารถคงอยู่ได้ ดังนั้น ESG ไม่ใช่แค่เทรนด์ ไม่ใช่แค่แฟชั่น ถ้าเราไม่ทำอะไรวันนี้โลกจะเข้าสู่จุดที่ไม่สามารถหวนกลับมาได้แล้ว”
“เวลาเราพูดถึงมิติ ESG ของธุรกิจที่จะเติบโตในอนาคต หลายคนคิดว่า EV (electric vehicle) มาแน่ แต่พอคิดแบบ ESG จะเห็นว่ารถไฟฟ้าเป็นพลังงานสะอาด แต่ EV ใช้แบตเตอรี่เป็น 60 ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของรถยนต์ ยิ่งคิดถึง value chain แบตเตอรี่พวกนี้มีอายุ 5 ถึง 10 ปี หลังจากนั้นมันไปไหน นี่คือมิติสิ่งแวดล้อม”
“ด้านเศรษฐกิจ EV ต้องใช้แร่ rare earth มาทำชิปเซ็ต ซึ่งขาดแคลนทั่วโลก มีไม่กี่ประเทศ แล้วจะเอาชิปเซ็ตจากที่ไหน เมื่อขาดแคลนก็เกิดวิกฤติสินค้าราคาแพงขึ้น มันทำให้เรามองมิติที่กว้างขึ้น อย่างเรื่องขยะ ก็จะเป็นต้นทุนในอนาคตว่าจะทิ้งที่ไหน ถมทะเลหรือเปล่า หรือต้องทำ battery swapping ไหม”
ดร.ธีระพลกล่าวต่อว่า การที่ภาคเอกชนหันมาใส่ใจ ESG ทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงเพื่อบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs Goal) อย่างเป็นรูปธรรม เพราะนอกจากบทบาทการขับเคลื่อนภายในองค์กรแล้วยังสามารถทำให้ซัพพลายเออร์และลูกค้ามีส่วนร่วมในการสร้างความเปลี่ยนแปลง แต่เส้นทางบรรลุเป้าหมายไม่ง่าย และไม่ได้เป็นเส้นตรง จำเป็นต้องดึงการมีส่วนร่วมและผนึกกำลังของทุกภาคส่วนในการขับเคลื่อนการพัฒนาที่ยั่งยืน
“หลายคนมองความยั่งยืนเป็นเรื่องสังคม-สิ่งแวดล้อม แต่จริงๆ มันครอบคลุมกระทั่ง digital transformation องค์กรปรับตัวได้ทันไหม ถ้าองค์กรใส่ใจความยั่งยืน มันจะเข้ามาปิดเรื่องเหล่านี้”
ปัจจุบันโลกแบ่งเป็นสองขั้ว คือขั้วหนึ่งเป็นโลกที่พยายามแสดงออกว่าธุรกิจเอกชนสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ และมีเป้าหมายด้านความยั่งยืน อีกขั้วขอทำธุรกิจอย่างเดียวไม่สนใจเรื่องความยั่งยืน ดังนั้น คนศีลเสมอกัน เลือกคบกัน ในอนาคตเราเลือกอยู่กับคนกลุ่มไหน ก็ต้องคิดตั้งแต่วันนี้
สามเสาหลักด้านความยั่งยืน Heart-Health-Home
“ก่อนที่ทรูจะทำเรื่องความยั่งยืน อย่างแรกต้องรู้กำลังตัวเอง เราทำทุกเรื่องไม่ได้ สิ่งที่เราควรคิดคือความคาดหวังของสังคม ความคาดหวังของลูกค้า คู่ค้า รัฐบาล พาร์ทเนอร์ ผู้ถือหุ้น พนักงาน เขาคาดหวังอะไรจากเรา ไม่ใช่เราทำอะไร แค่ไหน เราก็อยากทำเท่าที่ทำได้ ดังนั้นกระบวนการแรกคือการฟังเสียงผู้มีส่วนได้เสียในธุรกิจทั้งหมด ซึ่งเป็นกระบวนการปกติที่กลุ่มทรูทำในเรื่องความยั่งยืน และไปทำเรตติง ดูว่าเขาให้ความสำคัญกับเรื่องไหนที่สุด กลับมาตอบคำถามว่าสิ่งแรกที่เราควรจะทำคืออะไร การกำหนดเป้าหมายและทำทั้งหมดให้โปร่งใส ดังนั้น ความยั่งยืนไม่ใช่หน้าที่ของซีอีโอคนเดียว เป้าหมายนี้มีผู้รับผิดชอบ ไปสู่การขับเคลื่อนให้เป็นเนื้อเดียวกับธุรกิจ”
ดร.ธีระพลยกตัวอย่างการพัฒนาที่ยั่งยืนในเรื่อง “ทรัพยากรบุคคล” ว่าในเครือเจริญโภคภัณฑ์มีการจ้างงานกว่า 300,000 คน แต่ตัวเลขดังกล่าวมาจากการจ้างงานในลักษณะที่ตอบโจทย์เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนเป้าหมายที่ 10 เรื่องการลดความเหลื่อมล้ำ
เนื่องจากเวลาลงทุนในสตาร์ทอัป 10 บริษัท จะมีเพียง 1 บริษัทเท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ ส่วนอีก 9 บริษัทกลายเป็นความเหลื่อมล้ำที่อาจจะมาจากการปรับตัวเองไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงภายนอก ดังนั้น สิ่งที่ทรูมองคือ การจ้างคนที่ทำไม่สำเร็จเป็นลูกจ้างให้บริษัทที่สำเร็จ หรือให้บริษัทที่สำเร็จมาลงทุน เพื่อเป็นการดึงคู่ค้าและพันธมิตร พัฒนาขึ้นไปพร้อมกัน
ตัวอย่างถัดมาคือการประหยัดพลังงาน เนื่องจากเทคโนโลยี 4G และ 5G ใช้พลังงานสูงกว่าภาวะปกติเกือบ 3 เท่า ดังนั้น ทรูจึงต้องร่วมงานกับสตาร์ทอัปรุ่นใหม่เพื่อคิดค้นนวัตกรรมช่วยลดการใช้พลังงาน เพราะอุปกรณ์เทคโนโลยีมีจำนวนชิ้นมากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้น เรื่องการลดค่าค่าไฟ ไม่สามารถแก้ด้วยวิธีปกติได้
กระทั่งเป้าหมาย zero waste ทรูได้พัฒนาโครงการหนอนกินขยะ เพื่อดึงคนรุ่นใหม่ช่วยสร้างสรรค์วิธีการกำจัดขยะ โดยวิธีการคือนำขยะรีไซเคิลมาย่อยเป็นโปรตีนให้เป็นอาหารสัตว์ นอกจากนี้ยังมีการรีไซเคิลขยะอิเล็กทรอนิกส์โดยนำมาเป็นพื้นถนนหน้าตึกสำนักงานทรู
เมื่อทรูรับฟังผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดแล้ว จึงประกาศเป็นแผนการพัฒนาที่ยั่งยืน 3 ด้าน ภายใต้คอนเซปต์ Heart Health และ Home ในแต่ละด้านแบ่งออกเป็น 15 หมวดย่อย
- Heart ประกอบด้วย (1) การกำดับดูแลกิจการ (2) สิทธิมนุษยชนและการปฏิบัติด้านแรงงาน (3) การพัฒนาผู้นำและทรัพยากรบุคคล (4) การศึกษาและการลดความเหลื่อมล้ำ และ (5) ความปลอดภัยด้านไซเบอร์และการปกป้องข้อมูล
- Health ประกอบด้วย (1) คุณค่าทางสังคม (2) สุขภาพและสุขภาวะที่ดี (3) ความผูกพันกับผู้มีส่วนได้เสีย (4) การบริการจัดการนวัตกรรม และ (5) ความพร้อมใช้งานของเครือข่าย
- Home ประกอบด้วย (1) การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ (2) การดูแลรักษาทรัพยากรน้ำ (3) การปกป้องระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ (4) การจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างรับผิดชอบ และ (5) ระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน
“Heart Health Home มาจากการระดมความคิดเห็นของซีอีโอทุกบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์เพื่อดูเมกะเทรนด์เรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น สังคมสูงวัย ดิจิทัลดิสรัปชัน ภัยพิบัติ หรือโรคระบาด ทำเวิร์กชอปและเห็นชอบร่วมกันว่าตัวชี้วัดไหนเป็น KPI ร่วมกัน คือทุกบริษัทเหมือนกันหมด แต่ละบริษัทสามารถมีบวกได้ตามธุรกิจ เช่น กลุ่มทรูมี cyber security,ขยะพิษ แบตเตอรี่ โทรศัพท์มือถือ เป็นต้น พร้อมเป้าหมายของเครือฯว่าภายใน 10 ปี ทรูต้องติดบริษัทอันดับความยั่งยืนโลก ซึ่งปีนี้เราได้อันดับ 3 แล้ว”
ดร.ธีระพลกล่าวเสริมว่า ตัวอย่างหนึ่งที่ทุกบริษัททำร่วมกันคือ zero waste เพราะเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย และต้องทำหลายเรื่องพร้อมกัน สิ่งเหล่านี้คือแผนระยะยาวของทรูที่ทุกภาคส่วนต้องจับมือกัน ไม่ใช่แค่องค์กรใดองค์หนึ่งลดค่าไฟหรือปลูกต้นไม้เท่านั้น
“นวัตกรรม” know-how สร้างความยั่งยืน
ดร.ธีระพลกล่าวต่อว่า การใช้นวัตกรรมเข้ามาสร้างความยั่งยืน จะช่วยลดต้นทุนในการดำเนินงานต่างๆ เพราะนวัตกรรมเป็นเครื่องทุ่นแรง และสร้างการมีส่วนร่วมในการให้ผู้มีส่วนได้เสียเข้ามาเกี่ยวข้อง
ดร.ธีระพลกล่าวต่อว่า ทรูพัฒนาแพลตฟอร์มที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาอย่าง “ทรูปลูกปัญญา” เพื่อให้เด็กนักเรียนสามารถศึกษาต่อได้ ขณะเดียวกันในช่วงโควิด-19 ยิ่งมีเด็กหลุดออกจากระบบการศึกษาจำนวนมากจากการเข้าไม่ถึงเทคโนโลยีและการเข้าไม่ถึงอุปกรณ์ ทรูปลูกปัญญายิ่งต้องเติมความรู้และข้อสอบลงในแพลตฟอร์ม เพื่อให้เด็กที่ขาดโอกาสสามารถแข่งขันกับเด็กที่มีโอกาสได้
นอกจากนี้ ทรูทำงานด้านความยั่งยืนกับเด็กและเยาวชนในทุกกลุ่ม ตั้งแต่กลุ่มเด็กพิเศษ ทรูเข้าไปสร้างอาชีพให้เด็กกลุ่มนี้สามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง เช่น ทำนามบัตร พนักงานในร้านกาแฟ ตลอดจนเด็กวัยเรียนก็ใช้แพลตฟอร์มทรูปลูกปัญญาเข้าไปช่วยเสริมคุณภาพในการศึกษา รวมถึงโครงการต่างๆ ที่ช่วยให้เด็กต่อยอดทั้งในสายการเรียน สายอาชีพ และการใช้ชีวีต อีกทั้งยังมีโครงการประกวดนวัตกรรมด้านความยั่งยืนที่ทรูพยายามใส่เมล็ดพันธุ์ความคิดให้กับเด็กและเยาวชนทุกกลุ่ม
“ผมอยากทำสื่อการสอนเรื่องความยั่งยืนให้กับเด็กตั้งแต่ระดับอนุบาล แปลความยั่งยืนเป็นเรื่องง่ายๆ สอนเขา เด็กทุกโรงเรียนควรจะได้เรียนรู้เรื่องความยั่งยืน อาจจะทำหนังสือคล้ายกับนิทานอีสป สอน SDGs 17 เป้าหมาย ถ้าเราสอนเรื่องพวกนี้ผ่านการ์ตูนนิทานอีสป ผมว่าเป็นเรื่องที่ดีมาก”
“เวลาพูดเรื่องความยั่งยืน ผมพยายามเน้นว่ามันไม่ใช่แค่การบริจาคเงิน แต่มันเป็นเรื่องการเอา know-how ไปสร้างให้เกิดความยั่งยืน”
แนะแนวทางสร้างธุรกิจยั่งยืน
อีกเรื่องที่สำคัญคือการโน้มน้าวผู้มีส่วนได้เสียหรือ stakeholder ให้คล้อยตามกับความยั่งยืน โดยดร.ธีระพลบอกว่าทรูแบ่งผู้มีส่วนได้เสียออกเป็น 6 กลุ่ม พร้อมเทรนด์และมุมมองที่เปลี่ยนไป ดังนี้
กลุ่มที่ 1 ลูกค้า ปัจจุบันลูกค้าไม่ได้มองแค่สินค้าหรือบริการที่ราคาถูก แต่ลูกค้าจะมองหาบริษัทที่ดี โดยเฉพาะคนเจเนอเรชันใหม่จะยอมเลือกบริษัทที่ให้ความสำคัญกับคาร์บอนเครดิต คนพร้อมจะจ่ายเงินเพิ่มขึ้นให้กับบริษัทที่ทำความยั่งยืนในระยะยาว
ดังนั้น ทรูต้องมีโปรแกรมให้ลูกค้ามีส่วนสร้างความเปลี่ยนแปลง อย่างร้านกาแฟก็ให้ลูกค้าจ่ายราคาพิเศษ เพื่อใช้แก้ววัสดุพิเศษที่ราคาแพงขึ้น แต่รีไซเคิลได้ เพราะลูกค้าจะรู้ว่าเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการทำลายสิ่งแวดล้อม
กลุ่มที่ 2 พนักงาน หลักการคือทำให้พนักงานสนุก อย่าให้เครียดหรืออย่าให้พนักงานรู้สึกว่าความยั่งยืนเป็นภาระ
ดร.ธีระพลยกตัวอย่างว่า กลุ่มทรูเปลี่ยนเครื่องกรองน้ำเป็นระบบ RO ทั้งหมด และในปีนี้ประกาศห้ามนำขวดน้ำพลาสติกเข้าไปในองค์กร ทำให้พนักงานก็มีส่วนร่วมในการซื้อแก้วใช้ซ้ำ เป็นส่วนหนึ่งของการรักษาสิ่งแวดล้อม
“ทรูมีแคมเปญความเท่าเทียมทางเพศ มีกิจกรรม LGBT ทำห้องน้ำรวมให้ทุกเพศเข้าได้ มีแคมเปญบน TikTok มีการบริจาคโน้ตบุ๊ก การเอาผู้บริหารเป็น school partner ทำงานกับผู้อำนวยการโรงรียน พวกนี้เป็นกิจกรรมอาสา และการมีตัวชี้วัดและสำคัญทีละขั้น เหมือนทำให้องค์กรฮึกเหิม เป็นแรงบันดาลใจให้เขาเห็นว่าเราเดินมาไกล และในแต่ละครั้งที่เราได้รางวัลได้ DJSI ก็เป็นเหมือน milestone ที่ทำให้องค์กรดีใจไปพร้อมกัน”
กลุ่มที่ 3 พาร์ทเนอร์และคู่ค้าทางธุรกิจ โดย ดร.ธีระพลอธิบายว่า พอพูดถึงการทำธุรกิจที่ปรับตัวสู่ความยั่งยืน สิ่งแรกที่คู่ค้ามักจะคิดคือการกีดกันทางการค้า และกลัวว่าทรูจะทำธุรกิจเฉพาะองค์กรที่ทำ ESG และจะกีดกันรายเล็ก ๆ ออกไป แต่สิ่งสำคัญคือทรูต้องวางมายด์เซ็ตว่าบริษัทให้ความสำคัญหรือให้คะแนนกับบริษัทที่ทำ ESG
“อยู่ดี ๆ เราไปบอกให้เขาใส่ใจความยั่งยืน เขาบอกแค่ทำมาหากินจะตายแล้ว จะมาทำสิ่งแวดล้อม สังคม อะไรอีก แต่เราบอกว่า การที่จะเลือกบริษัทมาทำงานด้วย มันต้องศีลเสมอกัน คุณก็ต้องเป็นบริษัทที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและสังคมด้วย เราจะให้แต้มพิเศษในการคัดเลือก แต่ทั้งนี้เราต้องไปเทรนนิงในการพัฒนาและยกระดับเขา เพราะเขาไม่ได้มีความพร้อมเหมือนองค์กรใหญ่ ที่ผ่านมากลุ่มทรูจะมีการประชุมและมีโปรแกรมพัฒนาซัพพลายเออร์เป็นประจำทุกปี”
กลุ่มที่ 4 ผู้ถือหุ้นและนักลงทุน สูตรการลงทุนจะเปลี่ยนไป กลุ่มนี้สนใจการลงทุนแนวทาง ESG มากขึ้น ต่อไปจะเป็นส่วนหนึ่งที่ใช้ในการกำหนดเลือกบริษัทที่จะทำการค้าด้วย ถ้าไม่เริ่มวันนี้ ก็ไม่ทันแล้ว
“หมายความว่า วงการการค้าระดับโลก ต่อไปเป็นการค้าระบบเน็ตเวิร์กกิงมากขึ้น คือการค้าระหว่างประเทศจะไม่ได้มีกฎเกณฑ์แค่การค้าตรงๆ อย่างเดียว แต่มันจะเข้ามาผูกกันระหว่างการค้า การส่งออก การนำเข้า”
กลุ่มที่ 5 หน่วยงานภาครัฐ ถือเป็น stakeholder สำคัญ หลายเรื่องที่เราทำเองไม่ได้ ต้องไปขอภาครัฐช่วย เช่น การปลูกต้นไม้ถ้าหากไปปลูกในเขตพื้นที่ป่าเสื่อมโทรม ถือว่าไม่ใช่ป่า นับคาร์บอนเครดิตไม่ได้ เพราะเป็นพื้นที่ผิดกฎหมาย ดังนั้นหลายอย่างในเชิงกฎระเบียบภาครัฐ ถ้าช่วยกันทำ กฎหมายบางอันถ้าปรับให้ทันสมัยเราจะได้แนวร่วมคนปลูกต้นไม้ได้อีกจำนวนมาก หรือกลุ่มโทรคมนาคมมีกองทุนวิจัยและพัฒนากิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมเพื่อประโยชน์สาธารณะ หรือกองทุน USO ของสำนักงาน กสทช.ที่มีรายได้มาจากการจัดเก็บค่าธรรมเนียมจากผู้ประกอบกิจการที่ได้รับใบอนุญาตจาก กสทช.ทั้งกิจการกระจายเสียง กิจการฌโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมอื่นๆในอัตรา 2.5% โดยแต่ละปีนั้น กองทุน USO มีรายได้ประมาณปีละ 35,000-40,000 ล้านบาท ซึ่งสามารถกลับมาพัฒนาสังคม เช่น มาช่วยการเข้าถึงของผู้พิการในมิติต่างๆ หรือมาช่วยทำอีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์มสำหรับเกษตรกรรากหญ้า หรืออื่นๆที่จะช่วยสังคมได้อีกมาก
กลุ่มที่ 6 ชุมชนและสังคม
ท้ายที่สุด ดร.ธีระพลแนะนำถึงองค์กรที่ยังไม่เริ่มต้นเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืนว่า สิ่งแรกที่ควรทำคือประเมินศักยภาพตนเอง และเทียบกับธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันว่าเขาทำเรื่องอะไรมาบ้าง และถอดเป็นบทเรียนเพื่อพัฒนาตัวเอง และต้องไม่คาดหวังว่าจะได้คะแนนเท่าไร แต่ให้ทดลองทำก่อนโดยเอา framework กับวิธีการมาใช้กับองค์กร
ถัดมาคือให้ผู้บริหารเห็นภาพตรงกัน และสร้างบรรยากาศในที่ประชุมให้มีมิติสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น จะช่วยลูกค้าอย่างไร ตั้งเป้าหมายให้องค์กร และปิดช่องว่างเรื่องที่เป็นจุดอ่อน จากนั้น 3-5 ปีข้างหน้าค่อยเปรียบเทียบกับคนอื่น
เมื่อมองไกลขึ้นทำให้คนรุ่นต่อไปที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารรับรู้ว่า คนรุ่นก่อนตั้งเป้าความยั่งยืนแบบนี้ คนรุ่นใหม่จะได้รับการถ่ายทอดคุณค่าและวัฒนธรรม และเดินตามแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืนในที่สุด
พร้อมยกตัวอย่างว่า “การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร อย่างน้อยต้องใช้เวลา 5 ปี เพื่อให้พนักงานทุกคนมีความเชื่อเดียวกัน จากอย่างหนึ่งไปอีกอย่าง ไม่ใช่ประกาศ แล้วเปลี่ยนได้เลย แล้วเราจะไปเปลี่ยนโลกทั้งใบ จึงต้องเป็นเป้าหมายที่ยาว ทำคนเดียวไม่ได้ มันต้องถ่ายทอดไปยังคนรุ่นใหม่ เลยเป็นที่มาว่าทำไม talent leadership สำคัญ คือการส่งมอบความเชื่อให้คนรุ่นใหม่ด้วยกรอบความคิดที่ถูกต้อง”