ซีอีโอยักษ์ธุรกิจจัดทัพลงสนามรบใหม่ จับมือพันธมิตรขยายพอร์ตสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ปตท.ก้าวข้ามธุรกิจพลังงานชู 6 กลุ่มธุรกิจใหม่ ลุยธุรกิจยาทั้งในและต่างประเทศ “ทียู” ปักธงลงทุน “อาหารอนาคต” ซีอีโอกรุงไทยขยายธุรกิจนอกกรอบ “ธุรกิจการเงิน” หาแหล่งรายได้ใหม่ บิ๊ก ซี.พี. ชี้โควิด-19 ดิสรัปต์ทุกอุตสาหกรรม เร่งสปีดการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลทุกอย่างเกิดขึ้นในปีเดียว เผยเคลื่อนทัพค้าปลีกกลุ่ม ซี.พี.สู่ออนไลน์
“ประชาชาติธุรกิจ” เปิดศักราชปี 2564 รวบรวมมุมมองซีอีโอยักษ์ธุรกิจในหลากหลายอุตสาหกรรม สะท้อนมุมมองการฝ่าวิกฤตโควิด-19 ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงในทุกมิติ กับการขับเคลื่อนธุรกิจในยุคหลังโควิด-19
C.P. ดันค้าปลีกขึ้นออนไลน์
คุณศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานกรรมการ เครือเจริญโภคภัณฑ์ กล่าวกับ “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า วิกฤตโควิด-19 เป็นการดิสรัปต์ครั้งใหญ่ของโลกที่กระทบไปทุกอุตสาหกรรม โดยเฉพาะด้านเฮลท์แคร์ ทำให้ธุรกิจต่างๆ เร่งการนำเทคโนโลยีมาใช้เร็วขึ้น จากเดิมอาจเกิดขึ้นใน 7-10 ปีเหลือภายในปีเดียว เช่น กลุ่มทรูที่นำระบบประชุมออนไลน์มาใช้ช่วงล็อกดาวน์ รวมถึงการปรับตัวสู่การบริการออนไลน์ของธุรกิจค้าปลีกในเครือ ซี.พี. จาก “ออฟไลน์” สู่ “ออนไลน์” มีระบบดีลิเวอรี่ และโซเชียลคอมเมิร์ซต่าง ๆ เรียกได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษยชาติของทั้งโลก
ศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานกรรมการ เครือเจริญโภคภัณฑ์
และการทำงานผ่านระบบออนไลน์ทำให้ทำงานจากที่ไหนก็ได้ จึงมีผลกับพื้นที่ “ออฟฟิศ” ที่ไม่ต้องมากเท่าเดิม ออฟฟิศในอนาคตจึงจะปรับรูปแบบเป็นพื้นที่อำนวยความสะดวก เป็น excellence center หรือ innovation center ซึ่งก่อนโควิด-19 กลุ่มทรูเพิ่งรีโนเวตออฟฟิศให้เป็น “โคเวิร์กกิ้งสเปซ” มากขึ้น แต่ยังมีที่นั่งประจำ แต่ต่อไปนี้คงไม่ต้องแล้ว จึงจะมีการทยอยคืนพื้นที่เช่าบางส่วน
พลิกวิกฤตรีฟอร์ม “ศก.-ธุรกิจ”
“โควิดเป็นวิกฤตที่ใหญ่มาก ทำให้ทั่วโลกอัดฉีดเงินเพื่อประคองเศรษฐกิจ ถ้าใช้ได้อย่างชาญฉลาดก็จะรีฟอร์มเศรษฐกิจได้ ถ้าแค่เยียวยาก็จะประคองได้ระดับหนึ่ง แต่ถ้าทำถึงขั้นรีฟอร์มก็จะเห็นการกลับมาแล้วแข็งแรงกว่าเดิมได้ เป็นสิ่งที่เราต้องทำงานหนักขึ้น เพราะทุกครั้งเวลาบาดเจ็บหรือล้มเหลว ถ้าเราเรียนรู้ก็จะกลับมาแข็งแรงกว่าเดิมได้ ถ้าไม่รีฟอร์มก็คง come back stronger ไม่ได้ จึงเป็นโอกาสให้ปฏิรูปบริษัท ระบบเศรษฐกิจ ปฏิรูปวิถีชีวิต ปฏิรูประบบชลประทาน ระบบการศึกษา เพื่อลดความเหลื่อมล้ำด้านการเข้าถึงเทคโนโลยีดิจิทัล”
คุณศุภชัยกล่าวว่าในแง่การปรับตัว เอกชนมีความคล่องตัว ถึงจะกังวล แต่มีทางออก และปรับตัวได้ หรือแม้ปรับไม่สำเร็จก็ยังลดต้นทุนได้ ส่วนเอกชนที่ไม่ปรับหรือปรับไม่ได้ จะด้วยเหตุผลใดก็ตาม ปี 2564 ก็คงเหนื่อย แต่ในธุรกิจที่เกี่ยวกับการท่องเที่ยว เช่น โรงแรมต่าง ๆ แม้ปรับตัวแล้วก็อาจยังไปได้ยาก เพราะจำนวนห้องที่มีมากกว่านักท่องเที่ยว ในส่วนนี้ภาครัฐจึงควรเข้ามาช่วยให้ผ่านวิกฤตนี้ไปให้ได้ โดยเฉพาะเอสเอ็มอี คือกำลังสำคัญของประเทศ กว่าจะโตมาได้ใช้เวลาเป็นสิบปี จึงไม่ควรปล่อยให้ตาย
ทียูปักธงธุรกิจ “อาหารอนาคต”
คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน จำกัด (มหาชน) หรือทียู เปิดเผย “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า โควิด-19 ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมอาหารไม่มากนัก เมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น เนื่องจากยังจำเป็นแต่หลังจากนี้พฤติกรรมผู้บริโภคจะเปลี่ยนไปมาก โดยเฉพาะการใช้ระบบออนไลน์และบริการดีลิเวอรี่เป็นเทรนด์ที่จะเกิดขึ้น นี่เป็นโอกาสที่จะนำเสนอแนวทางการใช้สินค้าแบบใหม่ อีกเทรนด์หนึ่งคือ ผู้บริโภคจะคำนึงถึงสุขภาพมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางของบริษัทที่เน้นเรื่อง health and nutrition พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ
“หลังโควิดเรายังนิยามตัวเองว่าเป็นผู้ผลิตอาหารโดยเฉพาะอาหารทะเลที่เน้นเรื่องความปลอดภัย คุณภาพและนวัตกรรม ที่สนับสนุนเรื่องสิ่งแวดล้อม และความยั่งยืนอย่างต่อเนื่อง”
สำหรับแผนการลงทุนในธุรกิจ “อาหารอนาคต” เป็นหนึ่งนโยบายของทียู เพราะเห็นเทรนด์เติบโตดีต่อเนื่อง แม้ขณะนี้มูลค่าตลาดไม่มาก แต่หากพัฒนาสินค้าใหม่ และกระตุ้นตลาดคาดว่ารายได้สินค้านวัตกรรมจะมีมูลค่าคิดเป็น 10% ของรายได้รวม หรือประมาณ 10,000 ล้านบาท
ร่วมทุนพันธมิตรขยายพอร์ต
คุณธีรพงศ์กล่าวว่า การพัฒนานวัตกรรมของทียูประกอบด้วย การลงทุนโรงงานผลิตโปรตีนไฮโดรไลเซต และคอลลาเจนเปปไทด์ ซึ่งบอร์ดได้อนุมัติงบประมาณลงทุน 25 ล้านเหรียญสหรัฐ จะเริ่มก่อสร้างโรงงานใน จ.สมุทรสาคร ปี 2564 โดยนำชิ้นส่วนจากหนังปลาทูน่าและส่วนอื่น ๆ มาสกัดเป็นโปรตีนคอลลาเจน คาดว่าจะเริ่มจำหน่ายในปี 2565
ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน จำกัด (มหาชน) หรือทียู
และก่อนหน้านี้ บริษัทได้ร่วมทุนกับกลุ่มไทยเบฟ ภายใต้บริษัท ฟู้ด แอนด์ เบฟเวอเรจ ยูไนเต็ด จำกัด โดยทียูถือหุ้น 49% และเบฟเทค (ไทยเบฟ) ถือหุ้น 51% ซึ่งเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ที่จะเน้นสร้างความร่วมมือกับพันธมิตร เพื่อนำไปสู่การพัฒนามากขึ้น เปลี่ยนจากอดีต ที่จะเน้นการลงทุนเข้าซื้อกิจการ นอกจากนี้ ยังได้ขยายการลงทุนในธุรกิจสตาร์ตอัพ เมื่อ 30 ต.ค.2563 ได้ตั้งบริษัท Thai Union South Asia Pte.Ltd. ที่ประเทศสิงคโปร์
“ธุรกิจสตาร์ตอัพเป็นอะไรที่เสี่ยงสูง จึงต้องกระจายการลงทุน หลักการเน้นเซ็กเตอร์ที่ถนัดคือ อาหารอนาคต เช่น โปรตีนจากพืช แมลง อาหารต่าง ๆ เป็นสิ่งที่เราต้องการเรียนรู้เรื่องเทคโนโลยี เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ของโลก”
ปตท.ก้าวข้ามธุรกิจพลังงาน
คุณอรรถพล ฤกษ์พิบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ปตท. (PTT) กล่าวว่า การระบาดโควิด-19 ยิ่งเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่ทำให้เกิดเทคโนโลยีดิสรัปชั่น ทำให้ทุกธุรกิจต้องปรับตัวในทุกมิติ โดยเฉพาะธุรกิจพลังงานเป็นอุตสาหกรรมที่ถูกเร่งให้มีการเปลี่ยนผ่าน ในส่วนของ ปตท. มุ่งปรับการดำเนินงานร่วมกับพันธมิตรเพื่อสร้างความยั่งยืน โดยปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์พลังงาน รวมถึงการมองหาโอกาสการลงทุนในธุรกิจใหม่ เพื่อให้สอดรับกับอุตสาหกรรมเป้าหมาย การสร้างธุรกิจที่เป็น new S-curve
อรรถพล ฤกษ์พิบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) (ปตท.)
ปตท.จะขยายเข้าสู่ธุรกิจที่มีศักยภาพเติบโตสูง ตามทิศทางโลก 6 ด้าน คือ 1.ธุรกิจด้านพลังงานใหม่ (new energy) 2.ธุรกิจด้านวิทยาศาสตร์ชีวภาพ (life sciences) เช่น ธุรกิจยา วิตามิน ซึ่งที่ผ่านมาได้ลงนามร่วมมือกับองค์การเภสัชกรรม สร้างโรงงานผลิตยารักษาโรคต้านมะเร็ง เพื่อให้คนไทยสามารถเข้าถึงยาในราคาที่เป็นธรรม ตลอดจนเป็นศูนย์กลางการรักษาของภูมิภาคอาเซียน การส่งเสริมการวิจัยและการผลิตยา
นอกจากนี้ เดือน ธ.ค. 2563 ปตท.ได้ดำเนินการจัดตั้ง บริษัท อินโนบิก แอลแอล โฮลดิ้ง จํากัด ทุนจดทะเบียน 2,000 ล้านบาท เพื่อเป็นช่องทางการลงทุนธุรกิจยาในต่างประเทศ
3.ธุรกิจ mobility & lifestyle จากสถานีน้ำมันจะต้องไม่ใช่สถานที่เติมน้ำมันเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องทำงานร่วมกับชุมชน สร้างสินค้าและเปิดโอกาสให้พันธมิตรมีส่วนร่วมในการพัฒนามากขึ้น โดยมี ปตท.น้ำมันและการค้าปลีก หรือโออาร์ เป็นผู้วางแผนการดำเนินธุรกิจ 4.พัฒนาผลิตภัณฑ์มูลค่าสูง (high value business) อาทิ การนำเม็ดพลาสติกมาพัฒนาต่อยอดผลิตภัณฑ์ให้มีมูลค่าสูงขึ้น ไม่ว่าจะเป็นส่วนประกอบเครื่องมือเเพทย์ ผลิตชิ้นส่วนอุตสาหกรรม 5.ธุรกิจโลจิสติกส์ สร้างธุรกิจใหม่ของธุรกิจปิโตรเลียม-ปิโตรเคมี ให้ความสำคัญกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซมากขึ้นและ 6.การพัฒนาระบบปัญญาประดิษฐ์และหุ่นยนต์ รวมถึงระบบอัตโนมัติ (AI & robotics) โดยมีบริษัท AI and Robotics Venture (ARV) เป็นบริษัทลูกของ บมจ.ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม เช่น การสร้างหุ่นยนต์สำรวจใต้ทะเล และโดรน
บางจากเพิ่มรายได้ธุรกิจสีเขียว
ขณะที่คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า บางจากได้เตรียมแผนรับมือกับราคาน้ำมันโลกที่ผันผวน และวิกฤตโควิด-19 สู่การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหม่กับ 3 แผนงานใหญ่ เพื่อบาลานซ์สัดส่วนรายได้ ด้วยเงินลงทุน 50,000 ล้านบาท (ระหว่างปี 2564-2568) โดยจะเป็นการลงทุนในธุรกิจไฟฟ้า 60% ธุรกิจโรงกลั่นและการค้าน้ำมันสัดส่วน 20% ธุรกิจการตลาด 15% และธุรกิจอื่น ๆ 5%
คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ. บางจาก คอร์ปอเรชั่น
อีกทั้งให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนผ่านด้านธุรกิจพลังงาน โดยมีเป้าหมายจะเพิ่มรายได้ธุรกิจสีเขียวเป็น 40-50% ในปี 2567 และตั้งเป้าลดการปล่อยคาร์บอนเป็น “ศูนย์” ในปี 2573 พร้อมแผนขยายธุรกิจผ่านนวัตกรรมพลังงานสีเขียวอื่น ๆ เช่น การบริหารจัดการจักรยานยนต์และ 3 ล้อไฟฟ้า และการแลกเปลี่ยนแบตเตอรี่ (battery swapping) โดยตั้งเป้าขยาย Winnonie สตาร์ตอัพให้เช่ามอเตอร์ไซค์ไฟฟ้าในกลุ่มบางจากฯเป็น 10,000 คันในปี 2566 โดยได้ทำข้อตกลงความร่วมมือกับการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคในการขยายจุดชาร์จรถพลังงานไฟฟ้า EV charger ในสถานีบริการน้ำมันบางจาก 150 สาขาทั่วประเทศภายในปี 2564
“บางจากฯมุ่งไปสู่การลงทุนในธุรกิจไฟฟ้า หรือโรงไฟฟ้าสีเขียว เพราะเป็นธุรกิจที่มีเสถียรภาพสูง มีรายได้ที่มั่นคง”
KTB ขยายแนวรบ “นอกแบงก์”
คุณผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย หรือ KTB เปิดเผย “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า ปี 2564 ภารกิจสำคัญของธุรกิจธนาคารยังคงเป็นเรื่องการปรับโครงสร้างหนี้ เพื่อที่จะให้ลูกหนี้อยู่รอด ขณะเดียวกันแบงก์ก็ต้องปรับตัวเพื่อสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ และหาแหล่งรายได้ใหม่
“การสร้างธุรกิจรูปแบบใหม่ ตามกรอบที่ ธปท.เปิดให้ทำได้ รูปแบบธุรกิจไม่จำเป็นต้องยึดโยงกับบริการทางการเงิน เป็นธุรกิจรูปแบบใหม่เชื่อมโยงกันด้วยระบบดิจิทัลและความโปร่งใส ซึ่งจะเห็นภาพธุรกิจใหม่ที่ชัดเจนในปี 2564”
ผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย และในฐานะประธานสมาคมธนาคารไทย
ขณะที่บทบาทของธุรกรรมดิจิทัลเพิ่มมากขึ้น ทั้งที่ผ่านแอป Krungthai Next และแอปเป๋าตัง ที่มีฐานลูกค้ารวมถึง 40 ล้านคน ภาพของสาขาแบงก์ก็มีการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ทั้งการมาใช้โมเดลแบงกิ้งเอเย่นต์มากขึ้น ซึ่งยังถือว่าอยู่ใน analog economy เพราะยังเป็นการใช้เงินสด เดินเข้าสาขาด้วยตัวเอง แต่แบงก์ไม่ต้องเช่าตึก ไม่ต้องมีห้องเก็บเงินระบบรักษาความปลอดภัย เพราะแบงก์เอาต์ซอร์ซบริการไปอยู่ในร้านสะดวกซื้อ เป็นโมเดลการ “ลดต้นทุน” ไม่ได้เป็นการเพิ่มรายได้
“อย่างไรก็ตาม ภาพการปิดสาขาของแบงก์กรุงไทยปีนี้คงจะชะลอลง เพราะต้องการรอดูการปรับตัวในบริบท new normal ให้มีความชัดเจนว่าการควบรวมสาขา หรือการแปลงสาขาไปทำกิจกรรมอื่น ควรจะเป็นอย่างไร ตอนนี้เหมือนแปลงผิดแปลงถูก เพราะกรุงไทยยึดหลักไม่ปลดพนักงาน ใช้วิธี reskill เปลี่ยนรูปแบบจากเซอร์วิสโมเดล เป็นเซลส์โมเดล เช่น พนักงานคอลเซ็นเตอร์ก็ทำเงินได้ เป็นฟังก์ชั่นสำคัญของดิจิทัลอีโคโนมี เพราะแม้แบงก์จะทำ digital lending ก็ต้องมีทีมติดตามทวงหนี้ ก็สร้างเป็นหน่วยธุรกิจได้ เป็นต้น”
ลุยลงทุน 5G แนะ 3 ประสาน
คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส) กล่าวกับ “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า ปี 2564 เอไอเอสจะยังเดินหน้าลงทุนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านโทรคมนาคมของประเทศ โดยเฉพาะเทคโนโลยี 5G ต่อเนื่อง โดยยึดหลัก 5 ข้อในการดำเนินธุรกิจ คือ 1.ต้องรวดเร็วในทุกเรื่องที่ตัดสินใจทำ 2.ทำงานเดิมให้ดีขึ้น ภายใต้ทรัพยากรที่ใช้น้อยลง 3.พัฒนาตัวเองให้มี skill set ใหม่ ๆ ที่จำเป็นสำหรับการขยายงานใหม่ 4.ค้นหาบิสซิเนสโมเดลใหม่ ๆ จากการร่วมมือกับพันธมิตร เพื่อเติบโตร่วมกัน และ 5.อย่ากลัวผิด เพราะถ้าไม่ได้ทำ อาจผิดได้มากกว่า
สมชัย เลิศสุทธิวงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส)
คุณสมชัยกล่าวอีกว่า ที่สำคัญ ภาครัฐ เอกชน และประชาชน ต้อง 3 ประสานร่วมมือ และช่วยเหลือกันและกัน โดยภาครัฐต้องทำตัวเป็น supporter มากกว่าเป็น regulator ให้การช่วยเหลือด้วยการผ่อนคลายมาตรการบางอย่าง และอัดฉีดเม็ดเงินเข้าไปในทุกอุตสาหกรรม เพราะวิกฤตครั้งนี้หนักหนาสาหัส ส่งผลกระทบต่อภาคธุรกิจทั้งใหญ่-กลาง-เล็ก รวมถึงประชาชน ทำให้การกระตุ้นเศรษฐกิจเป็นเรื่องสำคัญ
“บริษัทขนาดใหญ่ที่มีกำลังต้องลงมาช่วยบริษัทเล็กให้อยู่รอดและพ้นวิกฤตนี้ไปด้วยกัน ขณะที่บริษัทเล็กต้องรู้จักปรับปรุงตนเองในช่วงวิกฤต ใช้ดิจิทัลมาช่วยมากขึ้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่ายลง เช่นกันกับประชาชนต้องปรับตัว ขยันทำงาน และไม่ก่อหนี้ที่ไม่จำเป็น ดูแลสุขภาพและมีวินัยในการป้องกันตามมาตรการต่าง ๆ ที่ออกมา ถ้าร่วมด้วยช่วยกันในทุกมิติ เราก็ผ่านวิกฤตนี้ไปได้ด้วยกัน”
แสนสิริชูบริหารความคาดหวัง
ด้าน คุณเศรษฐา ทวีสิน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.แสนสิริ กล่าวว่า ในฐานะภาคอสังหาริมทรัพย์เป็นหนึ่งในธุรกิจหลักที่ชี้วัดเศรษฐกิจ หาก GDP เป็นบวก ภาคอสังหาฯก็จะเติบโตกว่า 1.5 เท่า อย่าง GDP โต 5% อสังหาฯจะขยายตัว 7-8% เป็นที่มาของสูตรที่ดีเวลอปเปอร์ใช้ทำแผนธุรกิจ เช่นเดียวกับตลาดอสังหาฯปี 2564 แนวโน้มจะเป็นบวกหรือลบก็ขึ้นกับเศรษฐกิจในภาพรวม โดยเฉพาะการเปิดประเทศ มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาล และการแก้ไขปัญหาของธุรกิจเอสเอ็มอี ซึ่งที่ผ่านมาไม่สามารถเข้าถึงมาตรการรัฐ อย่างไรก็ตามสถานการณ์เศรษฐกิจดูแล้วยังน่าห่วง โดยเฉพาะธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับภาคท่องเที่ยว
ผู้ประกอบการจึงต้องปรับตัวให้สอดรับกับสถานการณ์ในยุค new normal ในส่วนของแสนสิรินั้น หลัก ๆ เป็นการปรับตัวพร้อม ๆ กับต้องบริหารจัดการความคาดหวังของ stakeholder ทั้งลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น ต้องอยู่ในความเป็นจริงว่ากำไรต้องลดลงไป สภาพคล่องต้องมี ต้องเทกแคร์ลูกค้าให้ได้ ซึ่งสิ่งนี้จะส่งผลให้ยอดขายสูงขึ้น แต่กำไรจะลดลงเป็นธรรมดาของช่วงเวลานี้ ต้องเน้นที่ความอยู่รอดก่อน
เศรษฐา ทวีสิน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.แสนสิริ
“ปกติแผนธุรกิจคิดจากความเป็นไปได้ในแง่ของกำไรที่เราคาดหวัง แต่ต้องอยู่ในโปรเจ็กชั่นถูกต้อง ถ้าขายได้ก็มีกำไร แต่วันนี้จากสภาพแวดล้อมทั้งหลาย หนี้สาธารณะ หนี้ครัวเรือน การตกงาน ก็มีคำถามตามมาว่า ถ้าคอยอีก 1 ปี ยังไม่เปิดประเทศ ยังมีโควิดอยู่ ราคาบ้าน-คอนโดฯจะลดลงอีกหรือเปล่า ต้องบอกว่าวิธีการลดราคา คุณต้องลดให้เขา (ลูกค้า) เข้าใจว่า ถ้าซื้อในราคานี้เขาแฮปปี้แล้ว ถ้าเกิดในอนาคตอาจจะลดลงไป หรือมีเหตุการณ์เกิดขึ้นอีก (ระบาดรอบสอง) เขาทำใจได้ว่าเขาเจอราคานี้แล้ว เพราะฉะนั้น ออฟเฟอร์ที่เราให้ไปต้องโดนใจ”
ธุรกิจประกันยุคโควิด
ขณะที่ คุณสาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เมืองไทยประกันชีวิต ในฐานะนายกสมาคมประกันชีวิตไทย กล่าวกับ “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า ในปี 2564 ธุรกิจประกันชีวิตยังเผชิญความท้าทายทั้งจาการระบาดของโควิด-19 รอบใหม่ และกระทบภาพรวมเศรษฐกิจ ภาวะอัตราดอกเบี้ยต่ำลง หรือพฤติกรรมผู้บริโภคซื้อประกันที่เปลี่ยนไปมาก และการเข้ามามีบทบาทของเทคโนโลยีดิจิทัล รวมถึงมาตรฐานการกำกับใหม่ ๆ เช่น มาตรฐานบัญชี เป็นต้น ที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจประกันชีวิตในทุกมิติ ทำให้ธุรกิจประกันชีวิตต้องเร่งผนึกกำลังสร้างเกราะป้องกัน และจัดทำแนวทางที่จะบรรเทาผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
สาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เมืองไทยประกันชีวิต
ปีที่ผ่านมาภาพรวมอุตสาหกรรมประกันชีวิตยังติดลบ 2-5% ส่วนทิศทางธุรกิจปี ได้แรงหนุนต่อเนื่องจากคนเริ่มสนใจซื้อประกันสุขภาพมากขึ้น แต่ก็จะถูกกดดันจากขนาดเบี้ยที่เล็ก แม้จะขายได้จำนวนเคสมากก็ตาม ช่วงปีที่ผ่านมาธุรกิจประกันหันไปขายโปรดักต์ประกันชีวิตและประกันสุขภาพเพื่อหนีวิกฤตดอกเบี้ยต่ำ แต่ขนาดเบี้ยเล็กกว่าประกันออมทรัพย์เป็น 10 เท่า ทำให้โอกาสที่ตลาดจะเติบโตยาก
ธุรกิจประกันต้องปรับภาพที่เคยมองจากข้างในออกไป (inside-out) สู่ภาพการมองจากข้างนอกเข้ามา (outside-in) คือมองมุมความต้องการของผู้บริโภค และเป็นความต้องการเฉพาะบุคคลมากขึ้น ต่อไปแบบประกันจะไม่ใช่แค่เซ็กเมนเตชั่นตามสถานะ รายได้ หรือไลฟ์สไตล์อย่างเดียว แต่ต้องตอบโจทย์เฉพาะตัวบุคคลมากขึ้น ต้องทำให้โปรดักต์มีความไดนามิกมากขึ้น
ส่วนรูปแบบบริการต้องผสมผสานระหว่างออฟไลน์และออนไลน์ ซึ่งยังต้องมีพนักงานคอยให้บริการ และต้องเพิ่มทักษะในการตอบข้อมูลมากขึ้น การใช้แพลตฟอร์มในโลกดิจิทัล โดยเฉพาะในสถานการณ์โควิด-19 ที่ผลักให้สิ่งเหล่านี้มาเร็วขึ้น